Durante la mayor parte de la última década, el problema central del cash management corporativo fue la visibilidad. La caja estaba repartida en demasiadas cuentas, monedas y procesos manuales como para que tesorería supiera dónde estaba realmente la liquidez del grupo.
La tecnología, la arquitectura bancaria y la disciplina necesarias para resolver ese problema absorbieron la mayor parte de la atención de tesorería.
La mayoría de las tesorerías ya lo resolvió. Las plataformas multibanco, la conectividad bancaria host-to-host, los TMS y los marcos de reporte cerraron buena parte de esa brecha. El resultado es un problema más silencioso, pero más interesante.
¿Por qué el aprovechamiento reemplazó a la visibilidad como la gran pregunta?
Al 1 de octubre de 2026, la facilidad de depósito del BCE está en 2.50%. El rango objetivo de la Fed es de 3.75% a 4.00% (BCE, Federal Reserve). Con la visibilidad resuelta, la pregunta cambia.
Ya no es dónde está la caja. Es qué debería estar haciendo.
Las tasas de depósito del BCE estuvieron en cero o en terreno negativo durante cerca de una década (tasas de interés oficiales del BCE). Hoy la caja ociosa vuelve a tener un costo de oportunidad real. Una empresa con USD 100 millones de caja operativa en cuentas que no rinden deja sobre la mesa un rendimiento anual relevante.
Si se multiplica por regiones, monedas y entidades, la inercia de tesorería se convierte en uno de los mayores gastos silenciosos del área de finanzas.
El costo de la caja ociosa ya no es un error de redondeo. Es una línea del estado de resultados.
La pregunta del aprovechamiento se divide en tres preguntas cada vez más difíciles:
- ¿Cuánta caja es realmente operativa? La mayoría de las tesorerías lo sobreestima. La caja necesaria para operar el negocio día a día suele ser menor que la caja que queda por defecto en las cuentas operativas.
- ¿Cuánta es estratégica? Se mantiene para financiar una adquisición, un programa de inversiones, un dividendo o el margen frente a los covenants. Tiene un propósito concreto y no está libremente disponible, pero igual puede rendir hasta que se necesite.
- ¿Cuánta es residual? Es la caja que no es operativa ni está comprometida estratégicamente. Es la parte del balance que rinde peor con más claridad.
Ejemplo práctico: segmentar USD 100 millones
La tabla usa cifras ilustrativas para un grupo hipotético con USD 100 millones en sus cuentas. Los saldos y los rendimientos son inventados para mostrar el cálculo. No son datos de clientes, tasas de mercado ni una proyección.
| Nivel | Saldo ilustrativo | Rendimiento ilustrativo antes | Rendimiento ilustrativo después | Diferencia anual ilustrativa |
|---|---|---|---|---|
| Operativa | USD 35 millones | 0% | 1.0% | USD 350,000 |
| Estratégica | USD 40 millones | 0% | 3.0% | USD 1,200,000 |
| Residual | USD 25 millones | 0% | 3.5% | USD 875,000 |
| Total | USD 100 millones | 0% | 2.4% ponderado | USD 2,425,000 |
Lo importante no son los rendimientos específicos, que dependen de las tasas y de las condiciones bancarias de cada momento. Es que la segmentación convierte un saldo indiferenciado en decisiones con un valor medible.
En la práctica, el nivel operativo suele rendir mediante earnings credits o intereses sobre las cuentas operativas, más que mediante inversiones.
¿Cómo debería cambiar la arquitectura de tesorería?
Cuando la pregunta pasa de la visibilidad al aprovechamiento, la arquitectura de tesorería tiene que acompañar. Algunos patrones aparecen de forma constante en el trabajo.
Disciplina sobre la caja operativa
Los umbrales de caja operativa, fijados por entidad y consolidados a nivel de grupo, se convierten en la herramienta de política más importante. Definen qué es capital de trabajo y qué es excedente. Sin ellos, la conversación sobre el aprovechamiento no tiene base.
Los umbrales funcionan mejor cuando están atados a una proyección de caja móvil a 13 semanas, para que se muevan con el negocio.
Barridos y cash pooling
El cash pooling nocional, el barrido a saldo objetivo y el barrido a saldo cero no son nuevos, pero vuelven a ser relevantes. Donde las tasas son positivas, el costo de la caja atrapada en cuentas de bajo rendimiento justifica la estructura por sí solo.
La estructura correcta depende de los países, los bancos y las entidades legales involucradas. Las reglas fiscales y legales locales definen qué es posible en cada uno.
Asignación según la moneda
El rendimiento varía según la moneda. Una política de tesorería que lo ignora deja rendimiento sobre la mesa. Una política que lo persigue sin un marco de FX introduce riesgo.
La estructura necesaria no es difícil, pero hay que diseñarla.
Segmentación por horizonte temporal
La caja operativa, los compromisos de corto plazo y los saldos de horizonte más largo admiten instrumentos distintos. Una única política de aprovechamiento para todos casi siempre es subóptima.
Lo que ve el banco
Desde el lado del banco, no todos los depósitos corporativos valen lo mismo. Los saldos operativos que sostienen pagos y cobranzas se valoran mucho, porque son estables y vienen con negocio transaccional.
Los saldos excedentes que un cliente podría mover mañana se valoran menos, y los bancos les ponen precio en consecuencia. Un cliente que nunca pregunta por el rendimiento de esos saldos suele recibir la tasa estándar.
Los bancos no se equivocan al hacerlo. El precio sigue al comportamiento, y el comportamiento de un cliente es visible para su banco.
Los bancos también ven qué clientes tienen una política de aprovechamiento. Un tesorero que puede indicar la caja operativa y la estratégica, y qué permite la política, recibe propuestas pensadas para esa estructura.
Un tesorero que no puede hacerlo recibe el menú estándar de productos. Por eso la política de aprovechamiento también es una posición de negociación: le dice a cada banco qué saldos están en juego.
¿Dónde se traban las tesorerías?
El obstáculo más común no es analítico. Es de gobierno. La pregunta del aprovechamiento atraviesa a tesorería, finanzas, el CFO y, cada vez más, al consejo de administración.
La política, el mandato, el riesgo de contraparte y los reportes tienen que estar alineados antes de que el aprovechamiento pueda hacerse a escala.
En la práctica, el gobierno se traba en tres puntos: quién aprueba una inversión, qué contrapartes se aceptan y cómo ve el consejo los resultados. Responderlos por escrito despeja el camino para el resto.
El segundo obstáculo más común es la banca. Los instrumentos y estructuras disponibles para una empresa dependen de sus contrapartes bancarias y de las relaciones que construyó. La estrategia bancaria y el aprovechamiento de la caja ya son la misma conversación.
¿Qué debería revisar primero un CFO?
Antes de cualquier decisión de aprovechamiento, un checklist breve muestra si las bases están en su lugar. Cada punto puede responderse en una sola sesión de trabajo.
- ¿Hay un umbral de caja operativa escrito para cada entidad?
- ¿Puede tesorería dividir hoy la caja del grupo en niveles operativo, estratégico y residual?
- ¿La política de tesorería nombra las contrapartes aprobadas y los límites para la caja excedente?
- ¿Los barridos o el cash pooling llevan los saldos excedentes adonde pueden rendir?
- ¿Cada moneda relevante tiene su propia referencia de rendimiento?
- ¿Se le preguntó por escrito a cada banco cuánto paga por los saldos excedentes?
¿Qué deberían esperar los tesoreros en los próximos doce meses?
Esperamos que tres factores sigan definiendo la agenda de cash management durante el próximo año:
- Las tasas en Estados Unidos y Europa seguirán bastante por encima de cero. En la década anterior, las tesorerías se optimizaron para tasas cercanas a cero.
- La atención de los CFO al capital de trabajo y a la eficiencia del capital seguirá intensificándose, sobre todo en empresas participadas por private equity.
- Los bancos competirán con más fuerza en estructuras de depósito, rendimiento y productos de liquidez. Eso crea oportunidad y también asimetría para las empresas que participan activamente.
Las empresas que más se beneficien tratarán el cash management como un problema de aprovechamiento, no como una disciplina administrativa. Lo harán con política, contrapartes y gobierno claros. La visibilidad era la condición previa. El aprovechamiento es el trabajo.
Para una revisión independiente de su estructura de cuentas, su cash pooling y sus saldos ociosos, consulte nuestra consultoría de cash management.
Este análisis refleja observaciones generales del trabajo de FIRMA Advisory en tesorería, banca y asesoría financiera internacional. No constituye asesoramiento de inversión, asesoramiento financiero ni una recomendación sobre ningún valor, transacción o decisión financiera específica. Para un análisis específico de su organización, escríbanos a [email protected].